Jacques Aschenbroich (DG de Valeo) : «Nous devons améliorer nos niveaux de rentabilité»

Jacques Aschenbroich n'est pas près d'oublier les premiers mois passés chez Valeo. Nommé il y a pratiquement un an au poste de directeur général du deuxième équipementier français, cet industriel formé chez Saint-Gobain a trouvé à son arrivée une entreprise fragilisée.
Tout d'abord, à cause de la violente crise qui a frappé l'industrie automobile. « Depuis, la situation s'est graduellement améliorée, mais le début de 2009 fut catastrophique, explique Jacques Aschenbroich. Songez qu'en janvier de l'an dernier notre chiffre d'affaires s'était effondré de près de 50 %. Â» Déstockage oblige, les constructeurs vont ainsi réduire les cadences de production durant le premier semestre, quand ils ne cesseront pas totalement la production sur certains sites.
A la même époque, les tensions qui couvaient à la tête du groupe, sur des questions de stratégie ou degouvernance d'entreprise, éclatent au grand jour. Lassé par l'exercice solitaire du pouvoir et par l'attitude hau-taine de Thierry Morin, le conseil d'administration de Valeo pousse le président d'alors à la démission.
Une refonte complète de l'organisation
Dans ce climat, beaucoup y auraient réfléchi à deux fois avant de prendre les rênes de l'entreprise. Pas Jacques Aschenbroich, pourtant novice dans l'automobile. « Prendre la direction d'un grand nom de l'industrie française, ça ne se refuse pas, surtout lorsqu'on aime relever des challenges. Â»
Très vite, le nouveau patron de Valeo met sur pied une nouvelle organisation autour de quatre axes d'activité : le confort à bord et l'aide à la conduite, l'efficacité de la propulsion, les systèmes thermiques et, enfin, les systèmes améliorant la visibilité. « Valeo avait onze branches, ce qui rendait l'organisation lourde et complexe pour les clients. Il était urgent de la simplifier afin d'être plus réactif. Celarépondait à un vrai besoin tant des équipes en interne que de la part de nos clients constructeurs. Â»
Des restructurations payantes et une course à la rentabilité
Beaucoup plus flexible, cette organisation s'est accompagnée d'un train de restructurations supplémentaires - avec notamment un plan de départs volontaires touchant 5.000 salariés dans le monde - décidées à la fin 2009 : « un peu tard Â», déplore Jacques Aschenbroich.
Mais ce travail a payé. Valeo aura baissé de 1,1 milliard d'euros son point mort l'an dernier, et dégagé 480 millions d'euros d'économies de coûts, dont 340 millions sur ses frais fixes. Certes, l'équipementier a encore accusé une perte nette de 153 millions d'euros au titre de l'exercice 2009 (pour un chiffre d'affaires en retrait de 14 %, à 7,5 milliards d'euros), mais il termine l'année en bien meilleure position qu'il ne l'avait commencée, aidé par les primes à la casse en Europe, qui ont permis un redémarrage de la production. « L'amélioration de nos résultats est significative sur le quatrième trimestre. La marge brute d'exploitation s'établit à 17,7 %, son meilleur niveau depuis cinq ans. Â» Toutefois, le directeur général de Valeo ne s'en contente pas. « J'ai l'obsession de la rentabilité, clame-t-il. Par le passé, le groupe a souffert d'un manque de croissance interne et d'une érosion de ses marges. Il faut combler l'écart avec les meilleursde notre industrie. Â»
En attendant, 2010 sera une année de transition, avec une situation très contrastée selon les régions du monde. Les marchés automobiles devraient rebondir en Amérique du Nord, accélérer leur croissance dans les pays émergents, mais rechuter en Europe. « Notre hypothèse de travail repose sur une nouvelle baisse de 10 % des immatriculations en Europe de l'Ouest. Ce qui pour Valeo se traduira par un repli de seulement 2 % de sa production. Â»
Car l'équipementier aborde les prochains mois avec un carnet de commandes record qui représente 1,52 fois le chiffre d'affaires de 2009. « Cela montre clairement que nos clients nous font confiance, se félicite Jacques Aschenbroich. D'ailleurs, la grande force de Valeo est d'avoir un portefeuille de clients très équilibré. Â» L'an dernier, l'équipementier a ainsi facturé 25 % auprès des constructeurs français, 25 % auprès des allemands, 20 % auprès des asiatiques et 16 % auprès des américains.
Fort du soutien de ses clients, Valeo vise un doublement de sa marge opérationnelle sur 2010 (laquelle est tombée à 1,8 % du chiffre d'affaires en 2009) et promet aussi un dividende si le retour aux bénéfices se confirme.
Des produits à forte valeur ajoutée
L'autre atout majeur du groupe tient dans sa capacité d'innovation. Malgré la crise, le quatrième déposant de brevets en France n'a pas coupé dans ses frais de recherche-développement, lesquels représentent en moyenne 5 % du chiffre d'affaires tous les ans. Le budget s'est même accrû de 10 % sur le dernier trimestre. De ce fait, Valeo commercialise des produits à plus forte valeur ajoutée. Son système micro-hybride StARS, qui coupe automatique le moteur au feu rouge, équipe les Citroën C2, C3 et les Mercedes Classe A et B. Autre innovation à succès, le système d'aide au stationnement Park4U, déjà disponible sur plus d'une dizaine de véhicules. « Avec le renforcement des normes environnementales, de nouvelles opportunités de croissance s'offrent à nous. Â» Grâce à ses innovations, l'équipementier augmente aussi le contenu moyen de ses produits dans le chiffre d'affaires réalisé par véhicule. De 2.430 euros en 2005, celui-ci dépasserait à présent 3.000 euros.
Le 11 mars sera organisée une journée de présentation des dernières innovations. « Nous montrerons alors que Valeo est bien présent sur les domaines de l'hybridation et de l'électrification de la chaîne de traction. Â» Jacques Aschenbroich n'en néglige pas pour autant des produits que certains considèrent à tort comme matures : « L'éclairage et les essuie-glaces connaissent aussi de fortes évolutions technologiques. Â»
On l'aura compris : Valeo affiche à nouveau de grandes ambitions. Et son directeur général de résumer : « Gérer la crise n'aurait servi à rien si, dans le même temps, nous n'avions pas préparé le futur. Nous l'avons fait en renforçant nos efforts de recherche-développement et nos investissements en Asie et dans les pays émergents. Â»