Carrefour fait preuve de grandes ambitions avec son plan stratégique
Lars Olofsson a pris les choses en main. Six mois après son arrivée à la tête de Carrefour, le directeur général a présenté à la communauté financière son « plan de transformation » de l'entreprise. « Carrefour avait une culture entrepreneuriale et conquérante ; il faut maintenant y ajouter celle de la performance. » L'électrochoc promet d'être violent. Carrefour prévoit d'économiser 4,5 milliards d'euros d'ici à 2012. Un challenge ambitieux dont l'exécution pourrait être ardue.
Comment Carrefour compte-t-il s'y prendre ?
Le modèle de fonctionnement de Carrefour est remis en cause. Le groupe veut se recentrer sur le consommateur. Sept initiatives stratégiques ont été retenues. Centrées sur les marchés matures du groupe (France, Espagne, Italie, Belgique), elles permettront d'améliorer les performances économiques. Les réductions de coûts opérationnels s'élèveront à 2,1 milliards d'euros et concerneront la logistique (700 millions), la gestion des magasins (700 millions), les fonctions support (450 millions) et les frais généraux (250 millions). A cela s'ajoutera 1 milliard d'euros d'économies au niveau des achats, en harmonisant notamment ces derniers au niveau européen.
Enfin, Carrefour va progressivement réduire ses stocks pour parvenir à trente jours, soit sept jours de moins qu'en 2008, et économiser ainsi 1,4 milliard d'euros de plus.
Quelles initiatives ont été lancées ?
« Privilégier la croissance pour faire progresser les marges. » C'est le nouveau credo de Lars Olofsson. Homme de marketing, l'ancien cadre de chez Nestlé veut capitaliser sur la marque Carrefour. La convergence des enseignes de supermarché existantes (Shopi, Huit à Huit, Proxi...) sous la bannière Carrefour (City, Contact) va s'accélérer, après le succès de la transformation de Champion en Carrefour Market. Grâce à des premiers tests encourageants (une croissance des ventes à 2 chiffres en un mois), l'enseigne de hard discount ED va progressivement se muer en Dia. Carrefour réfléchit également à l'implantation prochaine en Europe du concept de magasins Atacadao, développé au Brésil, et consistant en des hypermarchés du hard discount.
Le chantier sur l'image prix reste d'actualité, alors que Carrefour continue d'être considérée comme une enseigne chère en France.
Quelle a été la réaction du marché face à ce plan ?
L'événement était attendu et les investisseurs n'ont pas été déçus. Au lendemain de l'annonce, le titre a flambé de près de 6 % après avoir chuté de 3 % le jour même, victime de l'impatience du marché. Le sentiment est globalement positif chez les analystes, tout autant rassurés par « la claire définition des objectifs » que par « l'ampleur des réductions de coûts et des investissements prévus ».
Où iront les gains réalisés ?
Les économies réalisées viendront-elles gonfler les marges ou seront-elles restituées aux consommateurs ?
Il s'agit d'abord de faire un distinguo dans les chiffres annoncés. Sur 4,5 milliards d'euros, « seulement » 3,1 milliards consistent réellement en des réductions de coûts et pourraient in fine améliorer les comptes. Les bénéfices de 1,4 milliard issus de la réduction des stocks viendront en effet améliorer le bilan financier.
Carrefour a en outre annoncé que les gains retirés au niveau des achats (1 milliard) seraient directement rétrocédés aux consommateurs.
Les marges pourraient donc gonfler d'environ 2 milliards. C'est moins impressionnant, même si cela reste important. La hausse de la rentabilité reste pourtant une priorité, alors que la direction regrette la stagnation de la marge opérationnelle depuis dix ans, « quand celle des concurrents n'a fait que progresser ».
Le plan est-il faisable ?
Le montant des économies générées est considérable. Réparti sur quatre années (2009-2012), sur la base de 3,1 milliards d'euros de réductions de coûts, cela représente environ un quart du résultat opérationnel annuel réalisé sur la période 2003-2007. L'ambition de la direction est donc grande - même si le potentiel de synergies issues de la fusion entre Carrefour et Promodes il y a dix ans reste encore important. D'autant que Lars Olofsson a promis de réaliser ce plan sans engager de restructurations : « Nous avons le temps et l'argent nécessaires pour bien faire. » Pour le financer, Carrefour a prévu 500 millions d'euros d'investissements et 1 milliard de charges exceptionnelles d'ici à 2012.
Quelles zones d'ombre demeurent ?
Le plan de transformation ne résout pas tout. L'avenir des hypermarchés, en perte de vitesse, reste en suspens. Les interrogations posées par les difficultés du non-alimentaire sont toujours sans réponse. « Il y a beaucoup d'idées à l'étude, a précisé Lars Olofsson. J'espère pouvoir présenter de nouvelles initiatives d'ici à la fin de l'année. » La réduction des surfaces ne serait pas la seule solution, même si 7 hypers seront concernés cette année.
Le problème de la Belgique demeure entier, alors que le groupe continue de perdre de l'argent sur ce marché. Là aussi, des décisions devraient être prises avant fin 2009.
Comment Carrefour compte-t-il s'y prendre ?
Le modèle de fonctionnement de Carrefour est remis en cause. Le groupe veut se recentrer sur le consommateur. Sept initiatives stratégiques ont été retenues. Centrées sur les marchés matures du groupe (France, Espagne, Italie, Belgique), elles permettront d'améliorer les performances économiques. Les réductions de coûts opérationnels s'élèveront à 2,1 milliards d'euros et concerneront la logistique (700 millions), la gestion des magasins (700 millions), les fonctions support (450 millions) et les frais généraux (250 millions). A cela s'ajoutera 1 milliard d'euros d'économies au niveau des achats, en harmonisant notamment ces derniers au niveau européen.
Enfin, Carrefour va progressivement réduire ses stocks pour parvenir à trente jours, soit sept jours de moins qu'en 2008, et économiser ainsi 1,4 milliard d'euros de plus.
Quelles initiatives ont été lancées ?
« Privilégier la croissance pour faire progresser les marges. » C'est le nouveau credo de Lars Olofsson. Homme de marketing, l'ancien cadre de chez Nestlé veut capitaliser sur la marque Carrefour. La convergence des enseignes de supermarché existantes (Shopi, Huit à Huit, Proxi...) sous la bannière Carrefour (City, Contact) va s'accélérer, après le succès de la transformation de Champion en Carrefour Market. Grâce à des premiers tests encourageants (une croissance des ventes à 2 chiffres en un mois), l'enseigne de hard discount ED va progressivement se muer en Dia. Carrefour réfléchit également à l'implantation prochaine en Europe du concept de magasins Atacadao, développé au Brésil, et consistant en des hypermarchés du hard discount.
Le chantier sur l'image prix reste d'actualité, alors que Carrefour continue d'être considérée comme une enseigne chère en France.
Quelle a été la réaction du marché face à ce plan ?
L'événement était attendu et les investisseurs n'ont pas été déçus. Au lendemain de l'annonce, le titre a flambé de près de 6 % après avoir chuté de 3 % le jour même, victime de l'impatience du marché. Le sentiment est globalement positif chez les analystes, tout autant rassurés par « la claire définition des objectifs » que par « l'ampleur des réductions de coûts et des investissements prévus ».
Où iront les gains réalisés ?
Les économies réalisées viendront-elles gonfler les marges ou seront-elles restituées aux consommateurs ?
Il s'agit d'abord de faire un distinguo dans les chiffres annoncés. Sur 4,5 milliards d'euros, « seulement » 3,1 milliards consistent réellement en des réductions de coûts et pourraient in fine améliorer les comptes. Les bénéfices de 1,4 milliard issus de la réduction des stocks viendront en effet améliorer le bilan financier.
Carrefour a en outre annoncé que les gains retirés au niveau des achats (1 milliard) seraient directement rétrocédés aux consommateurs.
Les marges pourraient donc gonfler d'environ 2 milliards. C'est moins impressionnant, même si cela reste important. La hausse de la rentabilité reste pourtant une priorité, alors que la direction regrette la stagnation de la marge opérationnelle depuis dix ans, « quand celle des concurrents n'a fait que progresser ».
Le plan est-il faisable ?
Le montant des économies générées est considérable. Réparti sur quatre années (2009-2012), sur la base de 3,1 milliards d'euros de réductions de coûts, cela représente environ un quart du résultat opérationnel annuel réalisé sur la période 2003-2007. L'ambition de la direction est donc grande - même si le potentiel de synergies issues de la fusion entre Carrefour et Promodes il y a dix ans reste encore important. D'autant que Lars Olofsson a promis de réaliser ce plan sans engager de restructurations : « Nous avons le temps et l'argent nécessaires pour bien faire. » Pour le financer, Carrefour a prévu 500 millions d'euros d'investissements et 1 milliard de charges exceptionnelles d'ici à 2012.
Quelles zones d'ombre demeurent ?
Le plan de transformation ne résout pas tout. L'avenir des hypermarchés, en perte de vitesse, reste en suspens. Les interrogations posées par les difficultés du non-alimentaire sont toujours sans réponse. « Il y a beaucoup d'idées à l'étude, a précisé Lars Olofsson. J'espère pouvoir présenter de nouvelles initiatives d'ici à la fin de l'année. » La réduction des surfaces ne serait pas la seule solution, même si 7 hypers seront concernés cette année.
Le problème de la Belgique demeure entier, alors que le groupe continue de perdre de l'argent sur ce marché. Là aussi, des décisions devraient être prises avant fin 2009.
ROMAIN GUEUGNEAU