«La marque Michelin n'a pas donné tout son potentiel»

Quel est votre sentiment sur la crise que traverse l'industrie du pneumatique ? A-t-on touché le fond ?
La crise à laquelle Michelin est confronté est particulièrement violente. Sur les derniers mois, le groupe a dû faire face à un effondrement sans précédent de tous les grands marchés du pneumatique. J'ai cependant la conviction que la phase de déstockage intensif arrive à son terme, notamment sur les marchés du remplacement (ventes de pneus aux particuliers), tant sur les pneus pour véhicules de tourisme-camionnettes que pour poids lourds. Sur ce dernier segment, la chute est allée jusqu'à 40 % à cause des déstockages, mais nous revenons sur des rythmes de baisse en ligne avec le marché : de l'ordre de 15 à 20 %. La situation est aussi en train de s'améliorer en première monte dans l'automobile, mais pas dans le poids lourd. En résumé, l'effet de déstockage va s'estomper, mais Michelin restera à un niveau d'activité substantiellement inférieur à celui de 2008.

Dans ce contexte, comment réagissez-vous ?
La faible visibilité sur les marchés du pneumatique oblige à piloter l'entreprise avec une priorité pour 2009 : retrouver un free cash flow positif. Cela suppose un pilotage extrêmement serré, avec gestion stricte du besoin en fonds de roulement et des investissements. Nous bénéficions heureusement des premiers efforts de réduction des coûts dans le cadre du programme Horizon 2010. Lancé en 2007, il doit nous permettre d'économiser entre 1,5 et 1,7 milliard d'euros sur la période 2007-2010. A la fin de l'an dernier, nous avions déjà économisé plus de 500 millions d'euros, et ce dans les trois domaines clés identifiés : les coûts industriels, les frais généraux et logistiques, et, enfin, la R&D et les achats.

A défaut des volumes, vous bénéficiez de la détente du prix des matières premières...
Effectivement, ce n'est qu'aujourd'hui que nous profitons de la décrue du coût de certaines matières comme le caoutchouc naturel, et ce à cause d'un effet d'inertie de plus de six mois entre le moment où nous demandons un approvisionnement et le moment où ce nouveau coût est pris en compte dans celui des ventes. Au plus fort de la flambée des matières premières, ces coûts pesaient pour plus de la moitié du prix de revient d'un pneu.

La réorganisation du groupe souffre-t-elle de la crise ?
En partie seulement, car nous avons reporté certains investissements, mais toutes les actions pour optimiser les coûts sont maintenues, comme le déploiement de meilleures pratiques industrielles, via un programme que nous appelons«Michelin Manufacturing Way». Depuis trois ans maintenant, nous avons aussi lancé un vaste plan de transformation de l'entreprise qui touche à tous les domaines. Prenons le cas de la recherche-développement. Les dépenses sont stables, autour de 500 millions d'euros par an, mais nous avons gagné en efficacité et avons pour objectif de diviser par deux le délai entre la conception d'un pneu et sa mise sur le marché.
Vous poursuivez la stratégie d'Edouard Michelin, qui était de « muscler l'Ouest et de développer l'Est Â». Comment ces chantiers avancent-ils ?
L'axe stratégique a effectivement été défini par Edouard Michelin, mais il nous a fallu passer à la vitesse supérieure. L'objectif de départ était de doubler le rythme de gains de productivité des usines d'Europe de l'Ouest et d'Amérique du Nord, lesquelles n'étaient pas assez compétitives. Depuis trois ans, un gros travail a été fait pour moderniser et spécialiser plusieurs sites. L'usine de Bourges, par exemple, fabrique dorénavant des pneus d'avions, celle de Troyes concentre son activité sur les pneus pour engins agricoles... De fait, Michelin restera un grand acteur industriel en France ! Dans les pays émergents, le problème tient avant tout à un manque de capacité. Malgré la crise, nous continuons d'accroître les moyens de production au Brésil dans les pneus pour véhicules de tourisme-camionnettes. Nous allons aussi les augmenter en Chine, et nous avons un projet d'usine dans le poids lourd et le génie civil en Inde. A terme, l'objectif est de réaliser au moins un tiers des ventes dans les pays émergents, contre à peine 20 % aujourd'hui.

Quels sont les atouts de Michelin face à une concurrence qui se durcit ?
Notre métier a toujours été concurrentiel et il va l'être encore plus, avec la montée en puissance de nouveaux acteurs. Pour preuve, les fabricants chinois ont déjà pris 20 % de part de marché aux Etats-Unis sur le segment du remplacement en tourisme-camionnettes. Face à cette concurrence, la force de Michelin est d'offrir des pneus avec le meilleur équilibre en termes de performance, tout en intégrant des caractéristiques parfois contradictoires mais essentielles : la durée de vie, la résistance au roulement, la sécurité et le bruit. Le meilleur équilibre au meilleur coût ! Ce sont précisément les attributs de la marque Michelin, qui n'a pas encore donné tout son potentiel. Nos pneus Energy Saverpour voitures sont ainsi capables de réduire de 25 % supplémentaires la résistance au roulement sans sacrifier les autres performances.

L'allemand Continental est en grande difficulté. Seriez-vous intéressé par le rachat de certains actifs si l'occasion se présentait ?
Il serait stupide de notre part de ne pas regarder ce dossier s'il venait à se présenter. Mais, pour passer à l'acte, il faut se poser la question de la complémentarité des actifs que nous pourrions racheter. Continental a des positions fortes en Europe. Nous aussi. Jusqu'ici, ce groupe ne faisait donc pas partie des cibles potentielles.

Etes-vous confiant sur le développement à long terme de l'industrie ?
Dès que les conditions de marché redeviendront normales, la demande de pneumatiques, tirée par les économies émergentes, va repartir. Simplement, il n'y aura probablement plus dans le futur de ruptures technologiques aussi décisives que celles ayant vu l'invention par le groupe du pneu radial, par exemple.
Partant de là, l'enjeu sera de maintenir notre avance technologique tout en intégrant des notions de marketing et de prix de revient beaucoup plus en amont, dès la phase de recherche et de conception. Cette révolution culturelle a déja commencé !