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La crise lance de nombreux défis aux grands groupes de distribution ; les solutions qu'ils y apportent le sont tout autant. Les situations diffèrent selon les acteurs. Plusieurs modèles s'affrontent, chacun avec ses spécificités. Nos trois experts les commentent, et donnent leur avis sur les perspectives du secteur.
LE JOURNAL DES FINANCES. Les stratégies mises en place par les distributeurs face à la crise vous semblent-elles adaptées ? VIRGINIE DETERCK : Casino a clairement orienté ses investissements dans le hard discount avec la volonté de doubler rapidement le nombre de ses enseignes Franprix et Leader Price. Le groupe a un positionnement bien défini dans les magasins de proximité et à bas prix. De son côté, Carrefour a choisi de reconvertir sous une même marque ses enseignes. Cette décision était très attendue par les marchés.
LIONEL HEURTIN : Carrefour a un mauvais positionnement. Aujourd'hui, le consommateur est focalisé sur trois points : le prix, la proximité et la qualité. Or, Carrefour n'a communiqué que sur le dernier point. Son image en termes de prix est mauvaise, alors qu'en réalité c'est le distributeur le moins cher derrière Leclerc.
VIRGINIE DETERCK : Carrefour a mal communiqué sur ce sujet. Au cours du troisième trimestre, le groupe a voulu stopper la politique de prix bas pour sauvegarder ses marges, mais l'impact a été immédiat sur l'activité. Il doit désormais être plus agressif sur les prix et mieux communiquer dans ce domaine. L'arrivée d'un homme de marketing à la tête du groupe est donc de bon augure.
LE JOURNAL DES FINANCES. Le britannique Tesco, qui semble plutôt bien résister, peut-il être un modèle ? LIONEL HEURTIN : Tesco dégage une marge opérationnelle nettement supérieure à celle de ses concurrents : 5,8 %, contre 2,5 % pour Carrefour, par exemple. Ses coûts de structure sont plus faibles, le groupe a externalisé certaines tâches administratives, réduit sa consommation d'énergie de 15 %. Il a également optimisé sa flotte de camions. Tesco est ce qui se fait de mieux en Europe actuellement. Carrefour semble vouloir tendre vers ce modèle, mais il a encore beaucoup de chemin à faire.
VIRGINIE DETERCK : La principale différence entre Tesco et Carrefour est que ce dernier possède davantage d'hypermarchés.
LE JOURNAL DES FINANCES. Il y a donc une remise en cause de ce format de magasin... VIRGINIE DETERCK : Pas forcément. Le modèle d'hypermarché de Carrefour ne marche pas très bien, celui de Leclerc, oui !
NICOLAS CHAMP : La taille des hypers de Leclerc est plus réduite, avec une part plus importante des produits alimentaires, qui résistent mieux. Certains hypers de Carrefour mesurent entre 18.000 et 25.000 m2. Pour revenir à la question précédente, je dirais qu'il y a une stratégie commune à tous les distributeurs : le prix. Le modèle Tesco me semble un peu écorné. Les modèles seraient plutôt celui du belge Colruyt ou de l'américain Wal-Mart.
LE JOURNAL DES FINANCES. Les hypermarchés vont-ils abandonner certains rayons ? NICOLAS CHAMP : Tels qu'ils existent aujourd'hui, les hypers sont plutôt adaptés aux pays émergents. Dans les pays développés, ils doivent se réinventer.
LIONEL HEURTIN : Avec la loi Châtel, les hypers vont pouvoir être plus agressifs en termes de prix. On peut imaginer que la baisse du prix du carburant augmentera par ailleurs la fréquentation.
NICOLAS CHAMP : Il y a une réflexion lancée par tous les acteurs sur la taille des magasins. Carrefour a communiqué sur sa volonté de réduire les surfaces pour améliorer la rentabilité de ses magasins.
LE JOURNAL DES FINANCES. Le prix est donc la principale priorité ? VIRGINIE DETERCK : Quand José Luis Duran est arrivé chez Carrefour, on attendait une politique de baisse de prix qui relancerait les volumes et doperait les marges. Le début d'un cercle vertueux, en quelque sorte. Finalement, ce n'est pas ce qui s'est produit, car le groupe n'est pas allé jusqu'au bout de sa politique de prix.
NICOLAS CHAMP : Le prix devient un test pour les distributeurs. Jusqu'à présent, Tesco avait profité d'un environnement économique favorable. Avec la crise, nous allons voir si ce modèle est vraiment solide car d'autres distributeurs, comme Asda, filiale de Wal-Mart, sont mieux perçus en termes de prix. Il faut tout de même souligner que l'élasticité prix dans l'alimentaire est réduite.
LIONEL HEURTIN : Les baisses de prix peuvent aussi venir des réductions de coûts, d'une amélioration des supports logistiques, etc.
LE JOURNAL DES FINANCES. Qu'en est-il des marques de distributeurs (MDD) ? VIRGINIE DETERCK : Les MDD représentent déjà 50 % des volumes chez Casino. Carrefour est plus en retard. Aujourd'hui, une MDD dégage une meilleure marge qu'une marque nationale.
LIONEL HEURTIN : En France, on peut encore augmenter la part des MDD dans le chiffre d'affaires des groupes. Chez leurs concurrents étrangers, elle est plus importante. A l'exception de Wal-Mart, chez qui les MDD ne représentent que 16 % des ventes.
NICOLAS CHAMP : Malgré la crise, les distributeurs ne doivent pas tout miser sur les MDD. Les marques nationales restent incontournables pour attirer les consommateurs. Certaines enseignes de hard discount (Lidl) s'y sont converties.
LE JOURNAL DES FINANCES. Quelle est la meilleure stratégie pour contrer la percée du hard discount ? VIRGINIE DETERCK : La meilleure stratégie, c'est d'en avoir ! Le hard discount représente 16 % du chiffre d'affaires et 24 % du résultat opérationnel de Casino (Franprix, Leader Price), contre 6,5 % du chiffre d'affaires chez Carrefour (Ed, Dia). Le changement de législation en France devrait profiter à des groupes comme Aldi ou Lidl, qui vont pouvoir ouvrir de nouveaux magasins plus facilement.
LIONEL HEURTIN : Pour contrer le hard discount, Tesco a lancé des produits premiers prix moins chers que ceux d'Aldi.
LE JOURNAL DES FINANCES. Le modèle Wal-Mart peut-il s'exporter ? NICOLAS CHAMP : C'est un concept qui prospère depuis le début des années 2000. Son point fort : une structure de coût adaptée. Mais avec un mode de fonctionnement particulier. Il n'y a pas de syndicat chez Wal-Mart, par exemple. Ce n'est pas un modèle exportable ; il a d'ailleurs lui-même du mal à s'exporter. Le groupe perd de l'argent au Japon, et il a dû quitter l'Allemagne...
LIONEL HEURTIN : D'autres modèles vont peut-être détrôner Wal-Mart. Je pense à Costco, qui propose des prix intéressants à condition d'acheter en quantité. Le modèle repose sur un abonnement à l'année pour être client.
LE JOURNAL DES FINANCES. Faut-il forcément faire un arbitrage boursier entre Casino et Carrefour ? NICOLAS CHAMP : C'est un arbitrage classique. Mais avoir l'un en portefeuille ne signifie pas forcément que l'autre va mal. Il est vrai cependant qu'on a une meilleure visibilité sur Casino. Carrefour a de nombreux chantiers à mener : restaurer son image prix, réduire ses coûts en France, réfléchir à sa présence dans certains pays comme l'Italie ou la Belgique, etc.
LIONEL HEURTIN : J'ai ces deux valeurs en portefeuille. J'apprécie la distribution alimentaire dans le contexte actuel car, quelles que soient les difficultés du secteur, elles n'ont rien à voir avec les problèmes des financières ou des cycliques. Casino est bien positionné, avec de meilleures marges. Je préfère Casino à Rallye, sa maison mère. Quant à Carrefour, la valeur de ses actifs immobiliers est estimée à 20 milliards d'euros, soit 28 euros par action.
NICOLAS CHAMP : Il s'agit là d'une valeur théorique car il n'y a pas de marché immobilier aujourd'hui ! Le nouveau patron, Lars Olofsson, a d'ailleurs indiqué que l'immobilier ne serait pas le deuxième métier du groupe. Sa nomination traduit un affaiblissement de la position de Colony au profit de l'autre actionnaire, Groupe Arnault, qui a préféré mettre l'accent sur l'opérationnel. Olofsson est un manager expérimenté, un homme de marketing. Le secteur reste défensif, même s'il l'est un peu moins qu'il y a dix ans.
VIRIGINIE DETERCK : J'ajouterai que Casino offre un bon rendement. Nous savons que, quoi qu'il arrive, la société paiera un dividende pour refinancer Rallye.
