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Nous sommes satisfaits de ce premier trimestre. Tout en étant vigilants sur l'évolution de la conjoncture, nous constatons que les investissements de nos clients restent soutenus. A 3,7 %, la croissance organique est tout à fait en ligne avec nos objectifs. Ce chiffre prend en effet en compte un nombre de jours ouvrés moins important que l'an passé. Quant au repli de notre chiffre d'affaires au Royaume-Uni, ce n'est pas une surprise ; il s'explique par la décroissance programmée du chiffre d'affaires réalisé avec le fisc britannique. Au deuxième trimestre, nous attendons un rythme de croissance supérieur à celui des trois premiers mois. Pour l'en-semble de l'année, nous confirmons un taux de croissance organique compris entre 2 et 5 %.
Pouvez-vous nous expliquer votre stratégie et votre vision du secteur des services informatiques ? Nous souhaitons conforter notre position d'acteur mondial des services informatiques. Pour cela, nous mettons à la disposition de nos clients des ingénieurs et des consultants à forte valeur ajoutée. En parallèle, nous sommes solidement implantés dans des pays où les salaires des ingénieurs sont plus compétitifs, mais de grande qualité, comme l'Inde. Nous comptons aujourd'hui plus de 17.000 collaborateurs dans ce pays, où nos effectifs vont continuer à croître. Notre conviction reste que l'offshore va prendre de plus en plus d'importance dans les services que nous offrons à nos clients, notamment en Europe. Face à cette réalité, notre grand défi dans les prochaines années va être de faire évoluer nos métiers en Europe, notamment en investissant dans la formation afin que nos ingénieurs soient plus performants. Mais, finalement, le plus important, c'est que les salariés - qu'ils travaillent à Mumbai (anciennement Bombay), à Chicago ou à Helsinki - adhèrent au modèle du groupe : à la fois global, pour assurer sa compétitivité, et multiculturel, pour servir au plus près ses clients. Nous ne serons jamais la copie d'un groupe indien ni la copie d'un groupe américain. Nous avons choisi une autre voie.
« Capgemini court le risque d'être déstabilisé par un prédateur », a indiqué Serge Kampf. Partagez-vous cette crainte ? Allez-vous constituer de manière préventive un noyau dur d'actionnaires ? Je comprends les inquiétudes de Serge Kampf à la suite de la chute de notre cours de Bourse. Mais j'ai la conviction que nous ne pouvons pas être la cible d'une attaque de la part de fonds spéculatifs car, contrairement à des sociétés où l'activité infogérance est prédominante, comme Atos Origin ou notre concurrent nordique TietoEnator, cible d'une OPA de la part d'un fonds d'investissement, le volume de nos activités conseil et intégration de systèmes est important dans notre chiffre d'affaires. Or la motivation de nos équipes est la clé dans ces activités : les collaborateurs doivent adhérer au projet de l'entreprise. Pour le reste, nous devons vivre avec les règles du marché, et la constitution d'un noyau dur d'actionnaires ne constituerait pas un rempart absolu contre une OPA.
Que pensez-vous de votre cours de Bourse ? Il est sous-évalué. De nombreux dirigeants de Capgemini vont acheter des bons de souscription donnant le droit de souscrire à des actions à un niveau supérieur de 20 % au cours actuel. Cela veut donc dire que, même 20 % au-dessus des cours du moment, nous croyons au potentiel de la société.
Les valorisations sont historiquement faibles dans le secteur. Avez-vous l'intention de réaliser des acquisitions ? Notre ambition est avant tout de croître de manière organique et de mener à bien notre plan de transformation, mais nous sommes néanmoins attentifs aux mouvements de consolidation en cours. Les spécialistes des fusions-acquisitions semblent se dire que notre modèle est performant et qu'il permettrait l'intégration facile d'une nouvelle société. Nous sommes régulièrement approchés par des fonds d'investissement prêts à nous soutenir financièrement pour de grosses acquisitions. Nous l'avons déjà dit : ce scénario n'est pas dans notre stratégie, nous sommes prêts à une acquisition de taille modeste qui nous renforcerait dans des secteurs ou des pays. En Allemagne, par exemple, j'estime que notre taille reste in-suffisante. Outre-Atlantique, nous sommes aujourd'hui en tête de la deuxième division, et notre objectif est de monter dans la première. Avec environ 900 millions d'eu- ros de trésorerie, nous avons les moyens de financer nos opérations de croissance externe.
Seriez-vous prêts à acheter Atos Origin si la société était à vendre ? Aimeriez-vous racheter une partie de votre concurrent si une occasion se présentait ? A ma connaissance, les dirigeants d'Atos Origin ont engagé un plan de redressement et ne sont donc pas vendeurs. En revanche, s'ils changeaient d'avis et décidaient de mettre en vente certains actifs qui s'inscrivent dans notre stratégie, nous pourrions les examiner. Par ailleurs, nous n'avons pas l'intention de participer à un découpage initié par des fonds spéculatifs.
Est-ce que le développement dans les pays émergents va continuer à s'accélérer ? Notre conseil d'administration nous demande d'accélérer dans cette direction. Une acquisition est possible. En Inde, où nous sommes fortement présents, nous avons la volonté de nous développer sur le marché national. Et nous regardons aussi d'autres pays, comme la Russie, où de nombreuses licences sont vendues par les éditeurs de logiciels. Or nous avons un vrai savoir-faire pour intégrer ces logiciels. En Amérique du Sud, nous avons déjà 1.000 collaborateurs ; le Brésil, le marché le plus important de la région, nous intéresse.
Comment va évoluer l'équipe de direction de Capgemini dans les prochaines années ? Je suis directeur général de Capgemini depuis six ans. Je suis entouré par une équipe de dirigeants opérationnels et fonctionnels de talent qui m'ont épaulé dans la phase de redressement du groupe. Il s'agit maintenant pour mon équipe et pour moi de le transformer en profondeur. Nous voulons devenir plus conquérants, tout en rendant Capgemini plus résistant que par le passé à un ralentissement économique. C'est une mission de longue haleine. Quant à mon successeur, le jour où la question se posera, avec le modèle global et multiculturel que nous bâtissons, il pourrait être européen, américain ou mê-me indien.
