José Luis Duran, directeur général de Carrefour
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LE JOURNAL DES FINANCES : Vous avez présenté les résultats 2004 de Carrefour, mais vous n'avez pas indiqué si les hypermarchés français du groupe continuaient à récupérer des parts de marché, comme le laissaient supposer les dernières études publiées sur le sujet. Cette reprise de parts de marché s'est-elle poursuivie depuis la fin 2004 ?
José Luis Duran : - Je ne vous livrerai pas le chiffre d'affaires réalisé sur les premiers mois de l'année. Il est toutefois vrai que nous avons pu constater l'arrêt de la régression des débits en caisse au cours du dernier trimestre de l'année dernière. Il s'agit d'une donnée importante, puisque je vous rappelle que nous avions enregistré un recul de 2,5 % du nombre de passages en caisse au cours des neuf premiers mois de l'année 2004. Un des principaux objectifs était avant tout d'arrêter cette perte de clientèle. C'est chose faite depuis le dernier trimestre 2004. Je préfère rester très modeste, car la performance du dernier trimestre 2003 n'était pas non plus très bonne, ce qui mitigeait quelque peu les bases comparables, tout en constituant néanmoins un bon premier signe.
Carrefour a récemment acquis 50 % du holding de tête de son affilié Hyparlo, dont il possède déjà directement 20 % du capital, sans lancer d'OPA sur la société, grâce à une dérogation obtenue auprès de l'Autorité des marchés financiers (AMF). Cela n'a pas été compris par les actionnaires minoritaires d'Hyparlo, qui réclament une OPA. Que pouvez-vous leur répondre ?
- Nous avons poursuivi nos conversations avec la famille Arlaud sur plusieurs mois. Nous avons échangé notre participation de 50 % sur leur filiale roumaine, plus un complément payé en cash pour monter au capital du holding de tête. Toute cette opération a évidemment été présentée en amont aux autorités de marché, pour éviter tout risque de ne pas respecter le cadre légal. C'est seulement après avoir obtenu l'agrément de l'AMF que nous avons conclu l'opération avec les actionnaires historiques de Hyparlo. Si l'autorité de marché ne nous avait pas donné son accord, nous aurions étudié la possibilité soit de ne pas signer d'accord avec Hyparlo, soit de lancer une OPA.
A combien avez-vous évalué Hyparlo pour fixer le prix de votre montée en puissance dans le capital de son holding de tête ?
- La société a été évaluée sur la base de formules multicritères, incluant la progression prévisible de son chiffre d'affaires et de sa profitabilité d'ici à 2012, année au cours de laquelle nous avons la possibilité de prendre la majorité du capital de la société. Nous avons acheté la participation par rapport à cette perspective de résultats à 2012, ramenée à la valeur nette actuelle des actifs de la société.
Le programme de cessions d'actifs de 1 milliard d'euros, que vous vous étiez fixé pour l'année 2005, est déjà presque bouclé avec l'annonce de la vente des huit hypermarchés japonais et de vingt-neuf hypermarchés mexicains du groupe. On parle aussi d'autres cessions, notamment en République tchèque. De quels pays souhaitez-vous vous désengager à court terme ?
- Je peux simplement vous confirmer que nous nous étions engagés, sur une période de quinze mois, à céder nos activités les moins performantes à hauteur de 1 milliard d'euros. C'est aujourd'hui chose faite.
Il faut désormais laisser un peu de temps à la nouvelle équipe de direction de Carrefour pour analyser plus ouvertement l'ensemble de la vision stratégique à moyen terme. Cette stratégie va être conçue avec la volonté de figurer parmi les trois meilleures parts de marché dans chaque pays où nous sommes implantés.
A partir de là, nous allons voir à moyen terme si la République tchèque, ou d'autres pays dans lesquels nous ne sommes pas encore numéro trois, sont capables de relever le défi que nous nous sommes fixé. S'ils n'y parviennent pas, nous en tirerons les conséquences.
Votre stratégie est donc moins exigeante que celle de votre prédécesseur, Daniel Bernard, qui souhaitait que Carrefour soit numéro un ou numéro deux dans chaque pays...
- Je pense que, quelle que soit la zone géographique, seuls les trois premiers acteurs de la distribution sont capables de créer de la valeur. Cependant, je précise que je ne suis pas obsédé par ce classement, mais que je suis déterminé. Nous étions numéro sept au Mexique, il nous fallait donc prendre les décisions qui s'imposaient avec détermination. Figurer parmi les trois premiers est plausible et créateur de valeur, en revanche, je prendrai les décisions avec détermination si l'on n'est pas parmi les trois meilleurs.
A quel horizon ? 2006 ?
- Je crois qu'il faut donner ses chances à toutes nos implantations. Nous prendrons néanmoins des décisions avant cette échéance, comme après.
Quels sont les pays dans lesquels vous n'êtes pas encore numéro trois ?
- Plusieurs pays : la République tchèque, la Slovaquie, la Suisse, la Corée du Sud, la Malaisie, la Thaïlande...
Cela représente encore un gros potentiel de cessions à venir...
- Cela représente un gros potentiel de montée en charge de nos parts de marché dans ces pays.
Le pacte d'actionnaires de Carrefour n'est plus représentatif depuis le départ de Daniel Bernard. Qu'allez-vous mettre en place avec Luc Vandevelde de pour verrouiller une partie du capital du groupe et éviter ainsi une OPA inamicale ?
- Le nouveau Carrefour sera prochainement organisé en système de direction bicéphale. Je vais m'occuper de la partie opérationnelle et laisserai le soin à Luc Vandevelde d'analyser et prendre les décisions qui toucheront à la structure du capital. Je crois que les décisions qui ont été prises dernièrement montrent une forte confiance des actionnaires familiaux dans le potentiel de Carrefour, et que le groupe n'a besoin de personne pour redevenir une valeur de croissance. C'est là notre meilleure défense par rapport aux risques extérieurs. Le meilleur moyen de générer de la valeur est de recréer une croissance des résultats. C'est c'est que nous allons faire.
Vous n'avez pas donné d'objectifs pour l'exercice 2005. Peut-on néanmoins espérer que vos résultats annuels seront au moins égaux à ceux que vous venez de publier ?
- Ce n'est pas parce que nous ne donnons pas d'objectifs au marché que nous ne sommes pas exigeants en interne.
Si nous constatons une baisse par rapport à nos anticipations, il nous faut accroître notre réactivité pour mettre en place les plans nécessaires à un redressement rapide des indicateurs.
Ainsi, ce n'est pas parce que je n'ai rien communiqué à l'externe que je ne serai pas exigeant en interne.
Nous traversons une période de reconstruction. Nous allons nous donner les moyens dans chaque pays de finaliser notre repositionnement sur les prix, tout en continuant à innover en élargissant nos gammes de produits, en améliorant nos assortiments.
Vous avez donc budgété une croissance des résultats pour l'exercice 2005...
- Une croissance de 0,9 % du résultat opérationnel avant amortissements, comme cela a été le cas sur l'exercice 2004, n'est évidemment pas ce que nous souhaitons.
Pour redevenir une valeur de croissance, il nous faut avant tout enregistrer une meilleure progression de notre chiffre d'affaires. Les 3 % de croissance enregistrés l'an dernier sont largement insuffisants.
Votre filiale immobilière Carrefour Property, valorisée aujourd'hui à environ 10 milliards d'euros, n'englobe que les actifs français, espagnols et italiens. Est-il prévu d'étendre son champ d'action à d'autres pays ?
- Carrefour Property pourrait englober à terme l'ensemble des actifs de ce que j'appellerais l'Europe « stable », comme nos magasins situés en Grèce ou au Portugal.
C'est un outil intéressant dans la mesure où de récentes études ont valorisé l'ensemble de nos actifs immobiliers entre 15 et 17 milliards d'euros. Le bilan du groupe est toutefois suffisamment solide et les réserves de liquidités assez importantes, pour nous permettre de saisir sans mal une opportunité de croissance externe qui se présenterait.
Le niveau d'endettement a baissé. A combien s'élèvera-t-il à la fin 2005 ?
- Nous avons réduit notre endettement net de 1,6 milliard d'euros, alors que nous nous étions engagés initialement sur un montant de 500 millions d'euros. Aujourd'hui, et compte tenu de la faiblesse actuelle des taux, j'estime que notre niveau de dette est optimal. Nous avons déjà prévu une hausse éventuelle des taux en augmentant notre couverture de la dette à taux fixe. A la fin 2005, nous devrions néanmoins parvenir à poursuivre la réduction de notre dette et à afficher un taux d'endettement d'environ 80 %.